武田総合病院を一挙公開

彼らの獅子奮迅の働きの結果、多くの日本企業が世界の大企業の仲間入りをした。家電も自動車も半導体も、後を振り返ってみたら日本の1人勝ち。
世界のシェアを食い荒らしてしまった。当然、日米間の経済摩擦は激化し、ヨーロッパはブロックをつくって日本企業の輸出洪水を食い止めようとする。
キャッチアップ時代の価値判断や思考経路を持つ彼らが、この政治・経済を巻き込んだ大変化の流れを読み取るのは実に難しいことだ。しかし、読み取らねば事業はやっていけまい。
バブル経済化以降、多くの企業が道を誤るのを目にしたのだが、大変化をうまく読み取れないのが、いちばん大きな要因ではないだろうか。「目標のない時代」「漂流する経営の時代」などといわれている所以である。
通用しない「日本ムラ」の常識損失補填や飛ばしには、日本人が陥りやすい誤断の根深い構図がある。補填や飛ばしについて証券界の幹部の話を聞くと、彼らの気持ちのなかには、こんなことはどこの業界でもあるのに……、という本音がいまだに拭いきれずに残っている。
大量生産しているメーカーが大量に仕入れてくれたところにサービスをして何が悪いのか、合理的な経済行為ではないか、と。しかし、これはあくまでも日本的慣行なのである。
それも悪しき慣行である。証券界が国際化していくなかで、この慣行がすでに通用しなくなっているという現実を知るべきだ。
従来の日本ムラの証券会社は証券界のこれまでの慣行だけではやっていけなくなったということを、いまや明確に認識しなくてはいけない。当たり前の話だが、「株式投資」では、投資と投機が表裏一体になっている。
ケインズも認めているとおりで、ことにバブル経済下の株式投資とは半分「博打」であったといってよい。博打のルールとは何だろうか。

博打のルールは、小口のお客であっても大口のお客であっても、ルール自体の公平さをきちんと守るということだ。たとえば、ラスベガスに行くと、一晩で何億円も使う大金持ちがごろごろいる。
そのような上得意のお客に対しては、リムジンでお迎えに参上し、特上のスウィートルームを用意して種々の便宜を図る。天下の美女をそばにはべらせてサービスしてくれるかもしれない。
が博打に関してだけは、絶対に手心を加えない。当然だろう、カジノのルール自体に手心を加えたら、市場自身が信頼をなくして潰れてしまう。
1度でもカジノがルール違反をやれば、お客はばかばかしくなって2度と戻ってこないに違いない。株式市場でもそれは同じである。
日本の証券業界は、本当のプロなら絶対やらない、やってはならないルール違反を平然とやってしまった。個人株主から利益を吸い上げながら、大口の財布を守るという市場のルール違反をしていたのだから、結局自分の手足を食ってしまったようなものである。
証券業界は未だにこのことを自覚していないのではないか。ムラ社会共通の慣行や暗黙の了解事項というものが、すでに通用しなくなっているということがわからないために、トップが判断を誤っている。
情報化社会でありながら、実は企業のトップが最も必要な「真の情報」を取り入れていないということを、損失補填問題を見てつくづく感じた。儲けすぎではプラスにならない私は、野村誼券前会長の田淵節也という人物を、一国の通産大臣にも値するぐらい力量のある経営者だと思っている。

しかし、1987年に野村澄券が経常利益4940億円を上げてトヨタ自動車を抜いたとき、彼は証券業界の流れの変化と、野村臆券という企業が社会的に存在する意味を十分読み取らねばならなかった。彼の最大の失敗を挙げるなら、これだろう。
一業界を率いるトップとしては、これは空前の数字で、例外であり、自分たちが何らかの重大変化を求められている警告であるという判断をするべきだった。これは異常なことであって、何かの形で現場の突進に歯止めをし、軌道修正していかなければならないという受け止め方がなぜできなかったのだろうか。
儲けることは企業にとって大事だが、儲けすぎは企業の永続性にとって決してプラスではない。たしかに、マネーに人格はない。
しかし、企業には社格というものがある。結局、野村誼券は数字人格主義を一直線に走ってしまった。
クリーンな金と闇の金の判断がつかなくなった。数字人格主義は野村がトップになるためには強力無比の手段ではあったかもしれないが、トップになってからも掲げるべき目的ではない。
強くなった企業、大きくなった企業は、その時点で、何らかの形での社会的コストを支払わなければいけない。企業のパラダイムは節目節目で変えていかなければならない。
野村のトップは、利益日本一になったときに、数字人格主義にブレーキをかける必要があったのだ。このように企業の誤断が生じやすいのは、企業がつねに時代適応、変化適応業であることを忘れているのがその理由として挙げられる。
企業組織が小さいとき、大きくなったとき、周囲の環境が変化したとき……、その流れは経営者の感覚がついていけないほど速い。田淵節也という偉才ですらそれを読めなかったということは、その難しさを語ってもいるだろうし、彼一生の不覚ともいえるだろう。
日本でソフトが育たない理由自動車産業にも同じことがいえる。これは5年来の私の持論だが、日本からアメリカへの輸出台数と現地生産台数の両者を足したものが日本の総輸出台数であるという考え方がアメリカで出てくるだろうと思っていた。

日本の自動車メーカーが外圧による制限を受けてアメリカへの輸出量を削ったら、アメリカでの現地生産量を増やそうとするに決まっている。結局のところ、日本の自動車メーカーの戦略が、アメリカの自動車メーカーと競争的共存でいきたいのか、それとも全面的に戦争して市場を制覇してしまうつもりなのか、はっきりしていなかった。
競争的共存でいくのなら、30％ほどのシェアを獲得したところで輸出に歯止めをかけなければいけないという判断が出てくるだろう。ところが、日本の自動車メーカーは、自分たちキャッチアップ世代が現役でいる間に、まさかフォードに勝てる時代がやってくるとは思わなかった。
だから、文字通り決死の覚悟で、まるで戦争するつもりで乗り込んでいった。 60年代、日本の首相は、フランスのドーゴール大統領に、トランジスタのセールスマンとからかわれた。
90年代、アメリカの大統領は車のセールスマンと呼ばれた。時代の流れは大きく変わったのである。
まさに、経済戦争から競争的共存の時代へとパラダイムを転換させる時期にきている。この転換期に求められる判断は実に難しい。
情勢を見誤った判断も多くなるだろう。半導体も同じである。
たしかに日本の半導体はアメリカに勝ったけれども、互いに倒れて撒止む式の激しいシェア競争を続けて市場が飽和状態になってしまったために、ついに利益を生み出せない市場になってしまった。日本の自動車、家電製品も、極めて利幅が薄くなっている。
古い話だが、89年に起きた富士通の1円入札事件も、激しい過当競争の続いていたハイテク業界に潜む古い体質をさらけ出した出来事だった。採算度外視で、たとえ1円でソフトウェアを受注しても、それに付随してハードを受注できればそれでよい、ソフトはハードのおまけだという業界の姿勢を露呈した。
ハードで儲けるんだから、ソフトはただでいいじゃないかという考え方である。

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